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微利行业书写“造富传奇服务端”

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发表于 2016-8-25 21:20:30 | 显示全部楼层 |阅读模式
微利行业书写“造富传奇服务端

从高空俯瞰位于济南平阴县城西南方向的玛钢流体产业园,1200亩的园区内,玛钢科技园、迈克阀门、迈克管道三家工厂呈“品”字形排列,蔚蓝的车间、青翠的山体与蓝天、白云组成一幅美丽的画面。车间内,伴着机器的轰鸣声和飞扬的焊花,一批批管件、钢管、阀门“走”下流水线,机器手自动打包、行车有序运转。
  这是代表了全球最先进生产工艺的玛钢流体产业园,也是济南玫德铸造有限公司这家有着54年历史的企业集团在5年前下的一招“先手棋”。借此,济南玫德跻身为全球最大的玛钢管路连接件生产基地,实现了从单一管件供应商到流体产业综合服务商的转型升级。
  济南玫德作为一个专注于铸造管件的传统制造型生产企业,很多人对其跨越发展连称神奇,毕竟,在铸造这么一个传统微利行业实现可持续发展并不是件容易的事情。对此,公司董事长孔令磊表示,这得益于多年来他们始终专注于管路连接件这一领域,始终瞄准国际最前沿市场进行创新,这才有了一个国际一流的现代化生产企业的诞生。
  掀翻“地摊”
  济南玫德铸造公司的前身是平阴五金厂,原是一家小型集体企业,1992年公司改制,确定以玛钢管件为主导产品勇闯东南亚市场。靠着物美价廉,企业逐渐在海外市场站稳了脚跟。到2013年,公司产品已经延伸到钢管接头、管道、阀门、电力金具等多个门类,销售网点遍布130多个国家和地区,在中国高铁、迪拜塔等,到处都有玫德公司“迈克”牌产品的支撑。
  公司的一切似乎运转得非常顺利,但孔令磊却陷入思考:每年30万吨的产品订单换来年均10%的增长率,给一线带来了沉重的生产压力;每隔几年,企业就要遭遇一次欧美发达国家反倾销诉讼,造成企业销售的大幅波动……这些问题倒逼企业必须谋求生产工艺上的转型升级,通过加大技术改进力度,提高产品技术含量,实现自动化生产,把员工从繁重的体力劳动中解脱出来。
  50多岁的安保栋是玫德公司生产科科长,这位在公司工作了近30年的老员工,几乎见证了公司每一步的发展。他回忆说,玛钢管件的特点是生产工艺特别复杂,从最初的原材料到最终的产品包装,有30多道工序,每道工序都有很多技术点。从1962年建厂以来,公司几乎都是纯手工生产,地摊式的铸造工艺,一个班下来,工人只剩下眼睛和牙齿是本色,其他全是黑乎乎的,过大的劳动强度也根本无法满足大批量订单的生产需要。于是,从2006年开始,公司开始着手大规模技改,他们忍痛“掀翻”了地摊,丢掉了几十年的独轮车、双轮车,大量引入行车、叉车、皮带机等机械传输工具。在2013年,公司一次就引进了5条国际顶尖的造型生产线——迪砂线,并配套砂处理、自动浇注机和熔炼设备,形成近10万吨的毛坯生产能力,在全球同行业中引起了不小的震动。
  济南玫德曾经算过一笔细账,2010年4月,公司产品产量为1.4万吨,机械成本合计650万元,员工工资1660万元,后者是前者的2.6倍,如果再考虑机械成本上涨幅度要远远小于员工工资上涨幅度的因素,几年下来将是一笔非常惊人的数字,这让他们认识到“用工人不贱、用机器不贵”的道理。
  2011年,玫德下定决心,投资6.5亿元,全面梳理了各环节生产工序,进行流程再造,自主研发了涵盖铸造、浇铸、智能立体仓库和EMS轨道等在内的全流程自动化生产物流系统,全力建设具有完全自主知识产权和“两化融合”特质、全球最先进的玛钢科技园。
  2013年,科技园一期4万吨项目建成投产,公司生产部门曾做过一次统计,按当时4万吨产量,如果采用老工艺,需用工1500人,而采用全自动化的生产、装载、物流系统,仅要500人就够了,节省的人力成本非常可观。
  “没有创新,就没有玛钢的未来。什么都可以缺,但最不能缺的就是人的科技和创新意识”,在孔令磊看来,创新是玫德公司永恒的主题。2013年,国家企业技术中心落户济南玫德,2015年,玫德公司又获准设立博士后工作站,企业自主研发能力获得极大提升,“玫德创造”扑面而来。今年6月,科技园二期项目破土动工,在全面继承一期项目优良基因的基础上,将继续改良部分生产工序,向着自动化目标迈进。
  “给自己打工”
  在平阴提起济南玫德,令人艳羡的其还有惊人的造富能力——连续十几年保持高比例分红,每年都造就一批百万富翁。
  作为一家劳动密集型企业,玫德公司在制定分层岗位工资的基础上,实施动态股权激励机制,干部持动态风险股,一线工人持突出贡献股。动态风险股随干部的升职、降职、退休,该减就减、该增就增;突出贡献股是根据上一年收入排名实施的配股,多劳多得多分配,少劳少得少分配,两者都是动态变化的。多年来,这一打着深深玫德烙印的激励机制推动公司实现了跨越式发展,每到年底分红,多的上百万元,少的也有近万元,让众多员工找到了“给自己打工”的主人翁感觉。
  在大规模引入机械化、自动化生产线后,企业产量一夜之间实现了成倍增长,但让孔令磊备感无力的是,员工的操作技能、认知水平却没有与时俱进,严重影响了设备效能的发挥。他意识到,重构济南玫德的顶层设计,是时候了。
  从2014年开始,玫德便开始探索管理转型,面向旗下五个分厂和一个流体产业园,着力进行组织机构整合、岗位细化拆分,决策层、副总、总监、分厂领导架构,财务、人力资源、销售、设备等关键部门都进行了不同程度的整合或拆分,使管理机制更加顺畅、政令更加畅通。2015年,公司又提出了“百人计划”,即每年都根据企业需要招录百名左右大学生,今年又提出了“新百人计划”,面向社会高薪诚聘各专业领域的高素质技能人才,充实到各科室、生产一线和关键领域,逐渐提高员工队伍的知识水平。
  每年大批的新鲜“血液”输送到玫德,充满着青春、激情、创新的因子此起彼伏,此时再靠经验管理已经难以成行,于是,他们对标全球500强企业,适时引进了目标管理、项目管理、TPM等国际一流企业的通用管理方法,对691个岗位名称进行了评审规范,完成了所有相同岗位工作标准的整合,实现了工作标准的统一和归口管理。同时,玫德还把全员培训上升为公司战略,把创新渗透于管理全程,将方法论引入管理团队,逐渐实现了管理转型,走上了健康持续发展轨道。
  竞争到竞合
  济南玫德的企业理念是“四个念念不忘”——念念不忘开发新市场,念念不忘开发新产品,念念不忘管理上水平,念念不忘环保达标准。
  济南玫德发展之初,产品是单一的管件产品,靠着物美价廉打下了东南亚、美洲、欧洲市场。但是在竞标和与客户互动中,他们逐渐感觉到做单一产品的局限性。比如,他们曾接到管件漏水的投诉,但现场勘察发现,不是玫德的管件有问题,而是工人现场施工操作时没有做好。同样的问题发生了一次又一次,终于,玫德下定决心,要转型成为流体产业综合服务商,即充分运用公司优势,向市场提供一揽子服务,将市场范围扩展到水务、消防、燃气、空调暖通等多个应用领域。
  长期以来,济南玫德的产品以海外市场为主,但从1997年、1998年开始,企业先后经历了“迈克”牌商标被抢注和反倾销诉讼之争,这也让玫德重新审视贸易争端的根源所在。
  在积极应诉、勇于打国际反倾销官司,争取最优惠反倾销税率的同时,他们把目光放在寻求合作、谋求共赢上,公司先后与美国、欧盟、墨西哥等国家的竞争对手结成合作伙伴。现在,济南玫德的“迈克”牌管件在欧盟市场占有率为35%,在美国为30%,合作伙伴均是当地处于领先水平的管件供应商。从打反倾销官司到形成国际合作体系,玫德实现了从竞争到竞合的蝶变。



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